공기업 경영학 Ch5. 동기부여 과정이론·지각·리더십

1. 동기부여 과정이론 (Process Theory)

(1) ★ 브룸 (Vroom)의 기대이론 (Expectancy Theory)

기대이론 핵심 공식 (★ 필수 암기)

동기부여(M) = 기대감(E) × 수단성(I) × 유의성(V)

세 요소 중 하나라도 0이면 동기부여 = 0. 즉, 기대·수단·유의성(매력도)이 모두 높아야 진정한 동기부여가 된다.

기대이론 3요소 상세
요소	질문	예시
기대감 (Expectancy, E)	노력하면 성과를 달성할 수 있는가? (노력→성과)	열심히 공부하면 시험에 합격할 수 있을까?
수단성 (Instrumentality, I)	성과를 달성하면 보상을 받을 수 있는가? (성과→보상)	시험에 합격하면 취업에 실제로 도움이 될까?
유의성 (Valence, V)	보상이 나에게 얼마나 가치 있는가? (보상의 매력도)	공기업 취업이 나에게 정말 원하는 것인가?

(2) ★ 아담스 (Adams)의 공정성이론 (Equity Theory)

공정성 판단 공식

나의 산출/나의 투입 = 준거인의 산출/준거인의 투입

자신의 투입 대비 산출 비율을 준거인(Reference Person)과 비교하여 불공정 여부를 판단한다. 과소보상·과대보상 모두 불균형 상태.

불공정 해소 방법:

불공정 상태 해소 전략
상황	해소 전략
과소보상 지각 (나 < 준거인)	① 투입 감소 (덜 일함), ② 산출 증대 요구 (임금인상 요구), ③ 준거인 변경, ④ 인지적 왜곡, ⑤ 이직
과대보상 지각 (나 > 준거인)	① 투입 증가 (더 열심히 일함), ② 산출 감소 요구, ③ 인지적 왜곡 (나는 그럴 자격이 있다고 합리화)

(3) ★ 로크 (Locke)의 목표설정이론 (Goal Setting Theory)

핵심 명제: 구체적이고 난이도 있는 도전적인 목표가 막연한 목표보다 높은 성과를 이끈다.

목표의 4가지 조건:

구체성(Specificity): “최선을 다하라” X → “이번 달 매출 10억 달성” O
도전성(Difficulty): 너무 쉬운 목표는 동기부여 효과 낮음
수용성(Acceptance): 당사자가 목표를 수용해야 함
피드백(Feedback): 진행 상황에 대한 지속적 피드백 필요

2. ★★ 지각 — 귀인이론 (Attribution Theory) — 켈리 (H.H. Kelley)

귀인이론: 행동의 원인을 내부 요인(개인 성향)에 귀인하는지, 외부 요인(상황)에 귀인하는지 판단하는 이론.

귀인 판단 3가지 기준 (★ 핵심)
기준	내부 귀인 시	외부 귀인 시	예시
① 특이성 (Distinctiveness)	낮음 — 다른 상황에서도 같은 행동	높음 — 이 상황에서만 이런 행동	A가 모든 과목에서 낮은 점수 → 내부(공부 안 함)
② 합의성 (Consensus)	낮음 — 본인만 그런 행동	높음 — 다른 사람도 같은 행동	A만 낮은 점수 → 내부 / 반 전체가 낮은 점수 → 외부(어려운 시험)
③ 일관성 (Consistency)	높음 — 항상 같은 행동	낮음 — 이번만 이런 행동	항상 낮은 점수 → 내부 / 이번만 낮음 → 외부

귀인 오류 3가지 ★:

귀인 오류 3가지
오류 유형	내용
① 근원적 귀인 오류 (FAE)	타인 행동 평가 시 → 상황 요인 과소평가, 내적 성격 과대평가. (타인 실패를 성격 탓으로 돌림)
② 행위자-관찰자 편향	타인의 행동 → 내적 귀인 / 자신의 행동 → 외적 귀인. (타인은 탓하고 자신은 상황 탓)
③ 자존적 편견 (Self-serving Bias)	자신의 성공 → 내부 귀인 / 자신의 실패 → 외부 귀인. (자존심 보호 메커니즘)

3. ★ 대인지각 편향 9가지

대인지각에서 자주 발생하는 편법 9가지
편향 유형	내용	예시
① 선택적 지각	관찰자의 관심·경험·태도에 따라 지각이 달라짐	같은 사건을 상사와 부하가 다르게 해석
② 후광 효과 (Halo Effect)	한 가지 긍정적 특성으로 전체를 긍정 평가	외모가 좋으면 능력도 좋다고 판단
③ 대비 효과 (Contrast Effect)	이전 정보와의 대비로 평가 왜곡	불량 지원자 다음 평범한 지원자가 우수하게 보임
④ 주관의 객관화 (Projection)	자신의 특성을 타인에게 투사	도덕적인 사람이 타인도 도덕적이라 판단
⑤ 스테레오타이핑 (Stereotyping)	집단 속성으로 개인 판단	경상도 출신은 보수적일 것이라 판단
⑥ 관대화/가혹화/중심화 경향	일관되게 좋게·나쁘게·중간으로 평가하는 오류	면접 채점에서 모두에게 6~7점을 주는 중심화
⑦ 최근 효과 (Recency)	최근 정보에 과도하게 의존	연말에 개봉한 영화가 연말 시상식에서 유리
⑦ 초기 효과 (Primacy)	초기 정보에 과도하게 의존	면접 첫 지원자에게 후한 점수
⑧ 유사 효과 (Similar-to-Me)	자신과 유사한 사람을 호의적으로 평가	같은 출신 지역 후보를 높게 평가
⑨ 피그말리온 효과 (Pygmalion 효과)	타인의 기대가 현실로 나타남 (자성적 예언)	선생님의 기대가 높은 학생이 실제로 성적 향상

4. ★★ 리더십 이론

(2) 행동이론 — 리더 행동 유형

행동이론 주요 연구
연구	이론 내용
레빈 (Lewin)의 3가지 리더십	권위적(Autocratic) / 민주적(Democratic) / 자유방임적(Laissez-faire) — 실험결과 민주적 리더십이 양·질 모두 우수
오하이오 주립대 연구	배려(Consideration): 구성원 감정 중시 / 구조주도(Initiating Structure): 과업 구조화 중시 — 독립적 두 축
블레이크 & 머튼 관리격자 모델	9×9 격자: (1,9)친목형 / (9,1)과업형 / (9,9)팀형★ / (1,1)무기력형 / (5,5)중간형. 최적= 팀형(9,9)

(3) ★★ 상황이론 — 피들러 (Fiedler)의 상황적합이론

피들러 이론의 핵심

리더십 효과 = f(리더 유형, 상황 호의성)

리더 유형은 LPC 측정(최저선호 동료 점수)으로 판단. 리더 스타일은 고정(변경 불가). 상황에 맞는 리더를 배치해야 한다.

피들러 이론 — 상황 호의성과 적합 리더 유형
상황 호의성	해당 조건	적합 리더
높은 호의성 (상황 I·II·III)	리더-구성원 관계 좋음 + 과업 구조화 높음 + 직위 권한 강함	과업 지향 리더 (저LPC)
중간 호의성 (상황 IV·V·VI)	혼합 조건	관계 지향 리더 (고LPC)
낮은 호의성 (상황 VII·VIII)	리더-구성원 관계 나쁨 + 과업 비구조화 + 직위 권한 약함	과업 지향 리더 (저LPC) — 강력한 통제 필요

피들러 핵심: 리더의 스타일을 상황에 맞게 바꾸는 것이 아니라, 상황에 맞는 리더를 선택·배치하는 것이다. (리더 스타일 고정 가정)

(4) ★★ 허시 & 블랜차드 (Hersey & Blanchard) — 상황적 리더십

구성원 성숙도(준비도)에 따른 리더십 4단계
성숙도 단계	구성원 상태	적합 리더십 유형	리더 행동
M1 (낮음)	역량 부족 + 의지 부족	지시형 (Telling/Directing)	높은 과업 지향 + 낮은 관계 지향
M2 (중하)	역량 부족 + 의지 있음	코칭형 (Selling/Coaching)	높은 과업 지향 + 높은 관계 지향
M3 (중상)	역량 있음 + 의지 불확실	지원형 (Participating/Supporting)	낮은 과업 지향 + 높은 관계 지향
M4 (높음)	역량 있음 + 의지 있음	위임형 (Delegating)	낮은 과업 지향 + 낮은 관계 지향

암기법: 성숙도 올라갈수록 리더십이 지시 → 코칭 → 지원 → 위임 순으로 변한다. 피들러와의 차이: 허시-블랜차드는 리더가 상황에 맞게 스타일을 바꿀 수 있다고 가정.

Ch5 핵심 암기 체크리스트

☐ 브룸 기대이론: M = E × I × V (기대감 × 수단성 × 유의성)
☐ 공정성이론: 준거인과 투입/산출 비율 비교
☐ 귀인 3기준: 특이성 / 합의성 / 일관성 (높으면 외부, 낮으면 내부)
☐ 자존적 편견: 성공 → 내부귀인 / 실패 → 외부귀인
☐ 블레이크 관리격자 최적 = 팀형(9,9)
☐ 피들러: 리더 스타일 고정 → 상황에 맞는 리더 배치
☐ 허시-블랜차드: 리더 스타일 가변 → 구성원 성숙도에 따라 변경

다음 시간에는 조직구조론 (부문화 방식, 유기적·기계적 조직, 팀제, 위원회, 매트릭스 등)을 학습합니다.

공기업 경영학 Ch5. 동기부여 과정이론·지각·태도·리더십 이론