조직행동론 — 집단·커뮤니케이션·리더십

조직행동론 — 리더십 스타일은 과업이 고른다

동기 다음이 여럿이 일할 때다. 집단사고와 사회적 태만은 개인 동기가 살아 있어도 성과를 깎는다.

1. 집단이 개인 합이 아닌 이유

Tuckman forming–storming–norming–performing은 선형 필수가 아니다. 재편되면 다시 storming으로 간다. 사회적 태만: 줄다리기에서 혼자 100의 힘이 4명일 때 평균 77로 떨어졌다는 고전 실험의 방향이다. 식별 가능한 기여, 작은 단위가 완화다.

집단사고: 응집력이 높고 외부 비판이 막히면 대안을 안 본다. 악마의 대변인, 외부 전문가, 2차 회의가 장치다. ‘우리 팀은 친해서 괜찮다’가 위험 신호일 수 있다.

태만의 방향

개인 기여 \downarrow \;\text{as}\; n \uparrow \ (\text{기여가 안 보일 때})

n=4에서 평균 힘이 혼자 대비 약 23% 줄었다는 식의 관측이 반복된다. 숫자를 만능 상수로 외우지 말고 식별 가능성을 본다.

2. 리더십: 특성에서 상황으로

특성 이론(외향성, 성실)은 선발에 힌트이지 훈련 불가를 뜻하지 않는다. Ohio 연구는 과업 지향과 관계 지향이 직교에 가깝다. 둘 다 높을 수 있다.

Fiedler 상황: 리더-구성원 관계, 과업 구조, 직위 권력이 맞을 때 과업 지향이 낫고, 중간 상황에서는 관계 지향이 낫다는 식의 짝이다. 리더를 바꾸거나 상황을 바꾼다. 스타일만 교육해서 모든 팀을 덮지 않는다.

커뮤니케이션 손실
경로	빠른 점	잃는 점
연쇄(체인)	위계 명확	왜곡, 지연
바퀴(허브)	중심이 빠름	허브 병목
전채널	아이디어	소음, 책임 분산

갈등은 과업 갈등과 관계 갈등을 가른다. 적당한 과업 갈등은 대안을 늘리고, 관계 갈등은 수행을 깎는다. ‘갈등 제로’가 건강이 아니다.

확인문제

4명 팀에서 개인 기여가 식별되지 않으면 태만으로 평균 산출이 혼자 대비 약 20%대 하락하는 방향의 결과가 반복된다. 기여를 개인 산출물로 쪼개면 그 갭이 줄어든다. ‘팀워크’라는 말만으로 태만을 덮지 않는다.

참고 자료

Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness
Irving Janis, Victims of Groupthink
Stephen Robbins and Timothy Judge, Organizational Behavior, ch. 9–12