경영전략 — 경쟁우위와 산업 구조

경영전략 — 우위를 칸에 적는 것과 남이 못 따라오는 것은 다르다

경영학원론이 기능을 묶었다면 전략은 어디서 이길지다. SWOT 한계와 본원적 전략의 트레이드오프는 다음 장이다.

1. 산업 구조는 평균 수익을 먼저 정한다

포터의 다섯 세력(기존 경쟁, 신규 진입, 대체재, 공급자, 구매자)은 기업 역량이 아니라 산업의 지대를 설명한다. 세력이 센 산업의 영업이익률이 3%면, 같은 ‘우수한 운영’을 해도 세력이 약한 산업의 12%를 따라가지 못한다. 구조가 평균을 정하고, 기업은 그 평균에서 벗어나는 이유를 대야 한다.

운영 효율(낭비 제거)과 전략(남과 다른 활동 시스템)을 섞지 않는다. 효율만으로는 따라잡힌다.

2. VRIO는 자원 목록이 아니다

Barney의 자원기반 관점은 내부로 시선을 돌린다. 가치가 있어도 흔하면 동등, 희소해도 쉽게 복제되면 일시적이다. 조직(O)이 없으면 특허가 서랍에 있다.

VRIO 판정
조건	통과 시	실패 시
가치(V)	비용 절감·가격 인상	강점이 아님
희소(R)	남이 못 가짐	경쟁 동등
모방곤란(I)	복제 비용이 큼	일시적 우위
조직(O)	실제로 쓰는 체계	미사용 자원

피킹 알고리즘이 건당 물류비 1,200원을 800원으로 줄이고 연 40만 건이면 1억 6,000만 원이다. 같은 WMS를 경쟁자가 9개월 안에 사면 R·I가 깨진다. 이 숫자를 강점 칸에만 옮겨 적는 것은 전략이 아니다.

지속 경쟁우위

지속우위 = 가치·희소·모방곤란 + 그 자원을 쓰는 조직

한 조건이 빠지면 경제적 이윤은 경쟁에 흡수된다. 브랜드 이름만 VRIO가 아니다.

확인문제

물류비가 건당 1,200원에서 800원, 연 40만 건이면 절감은 1억 6,000만 원이다. 경쟁자가 같은 설비를 9개월 내 도입하면 지속우위가 아니다. 이 숫자를 SWOT 강점에 넣고 모방 비용을 안 보면 판정이 틀린다.

참고 자료

Jay Barney, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,” Journal of Management (1991): DOI
Michael Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” Harvard Business Review (1979): HBR