경영전략 — SWOT·산업구조·본원적 전략

경영전략 — SWOT 네 칸이 채워져도 선택은 남아 있다

이전 장이 VRIO와 산업 구조의 개요라면, 여기서는 목록이 전략이 아닌 이유, 세력의 숫자, 본원적 전략의 충돌이다.

1. SWOT는 분류이지 인과가 아니다

강점 ‘브랜드’는 누가, 얼마의 가격 프리미엄을 내는지가 빠지면 빈칸이다. 기회와 강점을 선으로 잇는 SO·ST·WO·WT는 아이디어 정리일 뿐, 가중치·모방 속도·활동 적합성은 말해주지 않는다. 스냅샷이라 내년이 아니다.

2. 다섯 세력은 마진을 누가 가져가는가다

공급자 2곳이 핵심 투입의 85%를 쥐고 가격을 15% 올린다. 재료비가 매출 원가 80억 원이면 추가 부담은 12억 원이다. 구매 담당의 ‘협상 실패’가 아니라 공급자 교섭력이다. 대형 유통 3곳이 물량 70%를 가져가 납품가 8% 인하를 요구하면 같은 논리가 구매자 쪽에 있다.

세력이 센 신호
세력	숫자로 보이는 모습
공급자	소수·전환 비용·대체 투입 없음
구매자	대량·정보·후방통합 위협
진입	필요 자본·규제가 낮음
대체	가격대비 성능이 가까움
기존 경쟁	성장 정체·고정비·차별 어려움

3. 본원적 전략은 활동 시스템의 선택이다

원가우위: 단위원가 7,000원, 가격 8,200원, 100만 개면 개당 1,200원. 차별화: 단위원가 9,500원, 가격 12,000원, 25만 개. 둘을 한 라인에서 최대화하려 단위원가 8,800원·가격 9,000원으로 모이면 규모도 프리미엄도 없다. 포터의 stuck in the middle이다.

위치의 트레이드오프

원가 시스템 ≠ 차별화 시스템

활동·투자·조직이 다르다. 운영 낭비를 줄이는 것과 전략 위치를 동시에 두 방향으로 최대로 밀지 않는다.

확인문제

재료비 80억 원에 공급자가 15%를 올리면 12억 원이다. 같은 해에 원가 리더가 되려 광고비 20억 원을 쓰면 활동이 엇갈린다. 마진을 가져간 세력과 버린 본원적 전략을 한 문장으로 구분한다.

참고 자료

Michael Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy,” HBR (1979): 원문
Michael Porter, “What Is Strategy?,” HBR (1996): 원문
Michael Porter, Competitive Advantage (generic strategies)