인적자원관리 — 성과관리·평가

인적자원관리 — 평가는 점수가 아니라 다음 행동을 고르는 신호다

성과관리는 목표를 내리고, 중간에 코칭하고, 끝에 보상·개발로 잇는 순환이다. 연 1회 등급만 남으면 행정이다. 후광·중심화 같은 지각 왜곡의 심리는 조직행동론, 이 장은 그 왜곡을 제도가 키우느냐다.

1. 목표가 통제 밖이면 MBO는 운을 처벌한다

MBO는 합의된 목표 대비 결과다. 전제는 측정 가능성과 본인 통제 범위다. 시장이 목표의 대부분을 결정하면 고과는 경기를 채점한다. KPI는 전략에서 내려온 소수여야 한다. 항목 20개는 통제가 아니라 체크리스트다.

절대평가는 기준 대비다. 상대평가·강제 배분은 사람 간 순위다. 팀이 전원 목표를 넘어도 하위 등급을 만들어야 하면, 신호는 ‘남보다 못함’이지 ‘목표 미달’이 아니다.

2. 360도는 개발 도구이지 자동으로 공정한 임금이 아니다

피드백은 인상 형용사가 아니라 상황·행동·영향이다. 근접 오류를 줄이려면 연말에 기억을 긁지 말고 분기 기록을 남긴다. 관대화는 관계를 지키려는 평가자의 합리화인 경우가 많다.

확인문제

12명 팀이 목표 대비 108%에서 115%를 냈다. 강제 하위 10%면 1명 또는 2명은 목표를 초과하고도 최하 등급이다. 절대 기준으로는 실패자가 0명이다. 같은 숫자에 상대 규칙을 얹으면 신호가 뒤집힌다. 팀 성과의 분산을 보기 전에 비율을 먼저 정하지 않는다.

참고 자료

• Gary Dessler, Human Resource Management
• Raymond Noe, John Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick Wright, Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage
• George Milkovich, Jerry Newman, and Barry Gerhart, Compensation