인적자원관리 — 임금·보상

인적자원관리 — 임금은 동기 슬로건이 아니라 세 공정성의 타협이다

보상은 직무평가의 내부 서열과 노동시장 가격, 그리고 개인 성과를 한 봉투에 넣는 일이다. 공정성의 심리는 조직행동론, 이 장은 무엇을 임금 구조의 축으로 삼는가다. 법정 최저와 가산은 노사관계에서 조문으로 연다.

1. 세 공정성은 동시에 최대가 아니다

내부: 같은 조직 안 직무 가치 대비. 외부: 시장 시세. 개인: 같은 직무 안 성과·숙련 차이. IT 시세가 급등하면 외부 공정성을 맞추는 순간 내부 압축이 깨진다. 직군별 밴드나 시장 프리미엄은 그 균열을 드러내는 장치이지, 완벽한 해가 아니다.

연공급은 근속에 안정, 직무급은 과업 가치, 역량급은 보유 스킬, 성과급은 결과에 돈을 붙인다. 한국 기업이 연공에서 직무로 못 넘어가는 이유는 측정 실패만이 아니라 기득 임금의 하방 경직이다.

compa-ratio는 개인 임금을 범위 중점으로 나눈 값이다. 1.00이 ‘정답’이 아니다. 신입은 아래로, 희소 숙련은 위로 가는 것이 설계다. 전원 1.00이면 개인 공정성을 포기한 것이다.

2. 변동급과 집단 배분은 분모가 다르다

이윤분배는 종업원이 통제하기 어려운 가격·환율을 같이 가져간다. ESOP는 현금이 아니라 소유 지분이다. 개인 성과급 비중만 올리면 협업과 장기 투자가 먼저 깎인다.

확인문제

기본급 월 420만 원, 목표 변동급 80만 원이면 변동 비중은 약 16%다. 변동을 250만 원으로 올리면 약 37%다. 같은 달 실적이 목표의 절반이면 손에 쥐는 금액 갭이 40만 원에서 125만 원으로 커진다. 비중은 동기만이 아니라 소득 변동이다.

참고 자료

• George Milkovich, Jerry Newman, and Barry Gerhart, Compensation
• Gary Dessler, Human Resource Management
• Raymond Noe, John Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick Wright, Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage