인적자원관리 — 교육훈련과 경력 개발

인적자원관리 — 교육 시간은 학습이 아니고, 학습은 아직 성과가 아니다

훈련은 직무와 전략의 갭을 메우는 개입이다. 동기의 내용이론은 조직행동론에 두고, 여기서는 누가, 무엇을, 현업에서 다르게 하게 만들 것인가만 적는다.

1. 필요 분석이 없으면 과정만 는다

조직 분석: 전략이 요구하는 역량. 직무 분석: 그 역량이 과업의 어디에 붙는지. 개인 분석: 누가 갭을 가졌는지. 세 층을 건너뛰면 ‘올해 필수 8시간’이 된다.

OJT는 현업에서 싸고 전이가 빠르지만, 숙련 부족인 선배가 가르치면 잘못된 방법이 복제된다. Off-JT는 이론과 표준을 모으지만, 현장 장비가 다르면 전이가 끊긴다. 코칭은 현재 직무의 수행, 멘토링은 더 긴 경력 경로다. 둘을 한 프로그램 이름으로 섞지 않는다.

2. 반응이 좋아도 4단계는 자동이 아니다

전이는 교실이 아니라 상사 지원, 기회, 보상에서 결정되는 경우가 많다. 배운 행동을 고과가 처벌하면 2층에서 멈춘다.

경력 개발과 후계 계획은 교육 카탈로그가 아니다. 핵심 직위의 공백 위험을 먼저 적고, 후보자에게 직무 경험과 피드백을 배치한다. 승계의 제도화는 8장에서 잇는다.

확인문제

1인당 80만 원 × 40명 = 3,200만 원을 썼다. 종료 설문 평균 4.6점(5점). 3개월 뒤 행동 체크리스트는 교육 전과 같고, 불량률은 2.1%에서 2.0%다. 1층은 통과, 3·4층은 실패한 쪽에 가깝다. 예산을 성과로 바꾸어 쓰지 않는다.

참고 자료

• Raymond Noe, Employee Training and Development
• Gary Dessler, Human Resource Management
• Raymond Noe, John Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick Wright, Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage