인적자원관리 — 동기부여: HR 적용

인적자원관리 — 동기는 HR이 발명하지 않는다. 제도가 경로를 막을 뿐이다

무엇이 사람을 움직이는가(Maslow·Herzberg·McClelland)는 조직행동론 내용이론의 질문이다. 이 장은 그 목록을 다시 외우지 않는다. HR이 만지는 것은 노력→성과→보상이 실제로 이어지는지, 임금 구조가 비교를 견디는지다. 과정이론의 심리 서술은 조직행동론, 적용은 평가와 보상이다.

1. 기대이론이 성과급에서 깨지는 자리

Vroom: 동기 = 기대(E) × 도구성(I) × 유인가(V). HR 설계 변수는 주로 I다. 고과와 보너스가 연공·예산 잔액에 붙어 있으면 I가 죽는다. 교육을 늘리는 것은 E(할 수 있다)를 올리는 쪽에 가깝다. V는 현금만이 아니다. 같은 50만 원이 어떤 이에게는 유인가가 아니다.

곱이라서 한 항이 0.2면 나머지를 키워도 전체가 작다. 보너스 한도를 두 배로 올려 V를 살짝 올려도, 고과-보상 연결이 약하면 동기는 거의 안 움직인다.

2. 공정이론은 임금표의 비교 문제다

Adams: 자신의 산출/투입 vs 준거. HR이 받는 충격은 압축(compression)과 시장 프리미엄이다. 신규 채용 연봉이 재직 3년차와 같아지면, 재직자는 투입을 줄이거나 이직한다. 급여 테이블을 공개하는 것만으로 절차 공정이 끝나지 않는다. 누가 비교 대상이 되는지를 직무·직군이 정한다.

이론이 HR 제도로 떨어지는 곳
이론	HR이 만지는 손잡이	실패 모습
기대	고과-보너스 연결 (I)	우수 등급인데 보너스 0
공정	밴드, 시장 프리미엄	신입이 3년차와 같은 임금
목표설정	구체·도전 목표, 피드백	통제 밖 KPI를 개인 고과에 첨부

성과급에 옮긴 기대이론

동기 = E × I × V, I ≈ 성과와 변동급의 연결

E=0.8, I=0.20, V=1.0이면 0.16. 보너스를 키워 V=1.2로 해도 I가 0.20이면 0.19. I를 0.70으로 올리는 편이 곱을 더 키운다.

확인문제

월 성과급 한도 50만 원, 고과와 실지급의 상관이 약하면 I를 0.20으로 둔다. E=0.8, V=1이면 동기 점수는 0.16이다. 한도를 100만 원으로 올려 V를 1.2로 가정해도 0.19다. 고과 상위 20%에 실제 지급이 붙게 I를 0.70으로 올리면 0.56. 액수만 만지는 설계의 한계다.

참고 자료

Gary Dessler, Human Resource Management
George Milkovich, Jerry Newman, and Barry Gerhart, Compensation
Raymond Noe, John Hollenbeck, Barry Gerhart, and Patrick Wright, Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage