Économie comportementale — Comptabilité mentale et coûts irrécupérables

Économie comportementale — étiquetez l’argent, et le même argent se dépense autrement

Dans le modèle standard, l’argent est fongible. 100 000 wons reçus en salaire ou gagnés à la loterie, 100 000 wons sur un compte « alimentation » ou sur un compte « voyages » font tous partie de la même contrainte budgétaire. Thaler a appelé comptabilité mentale le fait de ranger l’argent dans des « comptes » distincts selon sa provenance, son usage et le moment, et de dépenser chaque compte selon des règles différentes.

1. Les preuves que la fongibilité est démentie

Les traces de la comptabilité mentale
Phénomène	Prédiction du modèle standard	Comportement observé
Cloisonnement budgétaire	L'argent restant pour l'alimentation sert ailleurs	Une fois l'enveloppe alimentation épuisée, on reporte même les achats nécessaires
Dette chère et épargne peu rémunérée détenues en même temps	Rembourser la dette avec l'épargne	On ne touche pas au compte d'épargne de précaution
Revenus exceptionnels	Même propension marginale à consommer qu'un won de salaire	Primes et remboursements d'impôt sont dépensés plus facilement
Argent étiqueté	L'argent équivaut à un transfert inconditionnel	Une aide étiquetée 'pour l'éducation' est davantage consacrée à l'éducation

La dernière ligne rejoint la comparaison entre transferts en espèces et en nature du chapitre 3 de finances publiques. Dans le modèle standard, de l’argent simplement étiqueté devrait avoir le même effet que de l’argent ordinaire, mais des preuves de terrain montrent que l’étiquette elle-même modifie les dépenses.

2. L’utilité transactionnelle : le plaisir d’une bonne affaire

Thaler a divisé la valeur d’un achat en deux parties.

Utilité d'acquisition et utilité transactionnelle

\text{Utilité totale} = \underbrace{v(\bar{p}) - v(p)}_{\text{utilité d'acquisition}} + \underbrace{v(p^{*}) - v(p)}_{\text{utilité transactionnelle}}

p est le prix payé, p̄ le prix équivalent à la valeur que le bien a pour moi, et p* le prix de référence (le prix que j'estime juste).

Un ami propose d’aller chercher une bière à quelqu’un allongé sur la plage et lui demande combien il paierait au maximum. Si la bière vient d’un hôtel de luxe, le consentement à payer médian est de 2,65 dollars ; d’une petite épicerie, de 1,50 dollar (Thaler 1985). La bière bue et l’endroit sont les mêmes : l’utilité d’acquisition est identique. Le prix de référence de l’hôtel étant plus élevé, le même prix paraît moins relever de l’« arnaque ».

L’utilité transactionnelle explique la force des soldes et des mentions du type « X % de réduction sur le prix conseillé ». On achète même ce dont on n’a pas besoin si l’utilité transactionnelle est forte.

3. L’édition hédonique : séparer ou regrouper ?

Avec la forme de la fonction de valeur du chapitre 2, la valeur totale dépend du fait de regarder les résultats ensemble ou séparément.

Séparer les gains : le domaine des gains est concave, donc $v(50)+v(50) > v(100)$ . Offrir des cadeaux en plusieurs fois fait plus plaisir que tout offrir d’un coup.
Regrouper les pertes : le domaine des pertes est convexe, donc $v(-100) > v(-50)+v(-50)$ . Payer une seule facture globale fait moins mal que payer plusieurs frais.
Isoler un petit gain d’une grosse perte : un petit gain noyé dans une grosse perte se ressent à peine ; isolé comme une « consolation », il vaut beaucoup plus (remise en espèces après l’achat d’une voiture).

Avec l’estimation du chapitre 2 ( $\alpha=0{,}88$ ), $v(50)+v(50)\approx 62{,}5$ et $v(100)\approx 57{,}5$ . Diviser le même 100 en deux procure environ 9 % de plaisir en plus.

4. L’effet des coûts irrécupérables

Les coûts déjà engagés et irrécupérables ne devraient pas influer sur les choix futurs. En pratique, plus on a déjà payé, plus on veut continuer d’utiliser le projet ou le bien.

Arkes et Blumer (1985) ont réparti au hasard les acheteurs d’abonnements d’un théâtre universitaire entre plein tarif, réduction de 13 % et réduction de 47 %. Pendant la première moitié de la saison, le groupe au plein tarif a assisté à davantage de représentations. Mêmes spectacles, personnes semblables : ils y sont allés plus souvent uniquement parce qu’ils avaient payé plus. L’effet s’est estompé dans la seconde moitié de la saison.

Du point de vue de la comptabilité mentale, acheter un billet inscrit une perte dans un « compte spectacle ». Assister au spectacle clôt le compte et compense la perte ; ne pas y aller confirme la perte. Combiné à l’aversion aux pertes du chapitre 2, on continue de faire des choix peu intéressants pour éviter de constater une perte. Les grands projets ratés d’entreprises et d’États qui se poursuivent « à cause de tout ce qu’on y a déjà investi » ont la même structure.

5. Objectifs de revenu et horizons étroits

Camerer et al. (1997) ont rapporté que les chauffeurs de taxi new-yorkais s’arrêtent tôt les jours d’affluence, quand leur gain horaire est élevé. C’est l’inverse du modèle standard d’offre de travail (travailler davantage quand le salaire est élevé). Selon une interprétation, les chauffeurs prennent un objectif de recette journalière comme point de référence et s’arrêtent une fois atteint. Des réanalyses ultérieures de Farber et d’autres ont trouvé un effet faible ou limité à certains chauffeurs, et le débat continue.

Exercice

Vous avez acheté un billet de concert à 100 000 wons et, le jour venu, il tombe des trombes d’eau. Si la valeur d’y aller (nette du désagrément du trajet) est de 60 000 wons, faut-il y aller ? Les 100 000 wons déjà payés ne reviendront pas, que vous y alliez ou non : la comparaison porte sur « 60 000 wons en y allant » contre « 0 won en n’y allant pas ». La valeur nette étant positive, il faut y aller. Si elle était de −20 000 wons, il ne faudrait pas y aller, et « je ne veux pas gâcher mes 100 000 wons » n’est pas une raison.

Références

Richard Thaler, “Mental Accounting and Consumer Choice,” Marketing Science (1985)
Richard Thaler, “Mental Accounting Matters,” Journal of Behavioral Decision Making (1999)
Hal Arkes and Catherine Blumer, “The Psychology of Sunk Cost,” Organizational Behavior and Human Decision Processes (1985)
Colin Camerer et al., “Labor Supply of New York City Cabdrivers: One Day at a Time,” Quarterly Journal of Economics (1997)