管理会計 — 戦略的原価管理とバランスト・スコアカード：原価企画・品質原価・BSC

管理会計の最後の章では、原価を事後に計算するのを超えて、戦略と結びつけて前もって管理する道具を扱う。製品原価の大部分は設計段階ですでに決まり、成果は財務の数字だけではすべて見えない、という問題意識から生まれたものである。

1. 原価企画（目標原価計算）

伝統的な価格決定は、原価に利益を上乗せする。原価企画は逆向きに進む。市場が受け入れる価格から目標利益を引いて許容原価を決め、設計段階でその原価に合わせる。

BT社の現在の設計で見積もった原価が46万ウォンなら、6万ウォンを削減しなければならない。部品の共通化、工程の簡素化、供給業者との共同設計で原価を下げるバリュー・エンジニアリングを使う。設計段階で原価の70〜80%が決まるというのが原価企画の前提である。生産が始まったあとは、小さな改善を着実に積み重ねる原価改善（カイゼン・コスティング）で原価をさらに下げる。

2. ライフサイクル・コスト

製品の原価は生産段階だけにあるのではない。研究開発、設計、生産、マーケティング、流通、顧客サービス、廃棄まで、ライフサイクル全体の原価を集めて製品の収益性を見る。研究開発費の大きい製品は、生産原価だけ見れば黒字でも、ライフサイクル全体では赤字でありうる。消費者の立場では、購入価格だけでなく使用中のエネルギー・保守費用を合わせた総所有コストを見る。

3. 品質原価

品質原価は、品質に関連してかかる原価を四つに分ける。

BT社の年間品質原価は、予防100万ウォン、評価200万ウォン、内部失敗400万ウォン、外部失敗800万ウォンで合計1,500万ウォンである。予防にさらに200万ウォンを使えば失敗原価が半分になるとしよう。新しい品質原価は$300 + 200 + 200 + 400 = 1{,}100$万ウォンで、400万ウォン減る。予防と評価に使う原価は失敗原価を減らす投資だ、というのが品質原価管理の核心である。外部失敗原価には失った顧客のような測りにくい原価もあるので、実際の効果はさらに大きいかもしれない。

4. バランスト・スコアカード（BSC）

KaplanとNortonが提示したバランスト・スコアカードは、財務指標だけでは将来の成果を管理できないという問題を解くため、四つの視点の指標をあわせて使う。

四つの視点は因果関係でつながる。従業員の教育（学習と成長）が不良率を下げ（内部プロセス）、品質がよくなれば顧客満足とリピートが増え（顧客）、結局は売上高と利益が増える（財務）。この因果の連鎖を描いたものが戦略マップである。先行指標（教育時間、不良率）と遅行指標（ROI）をあわせて見てはじめて、今日の投資が明日の財務成果につながるかを管理できる。

確認問題

BU社は新製品の市場価格を30万ウォン、目標営業利益率を販売価格の15%と定めた。現在の設計の見積原価は27万ウォンである。目標原価と必要な原価削減額はいくらか。また、この会社の品質原価が予防50万ウォン、評価150万ウォン、内部失敗300万ウォン、外部失敗500万ウォンのとき、予防原価を100万ウォン増やして二つの失敗原価をそれぞれ40%減らせるなら、純節約額はいくらか。

目標原価は$30 \times (1 - 15\%) = 25.5$万ウォンで、必要な原価削減額は1個1.5万ウォンである。失敗原価の削減額は$(300 + 500) \times 40\% = 320$万ウォンで、予防原価の増加100万ウォンを差し引くと、純節約額は220万ウォンである。品質原価の合計は1,000万ウォンから780万ウォンに減る。

参考資料

• Robert Kaplan and David Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
• Robin Cooper and Regine Slagmulder, Target Costing and Value Engineering
• Charles Horngren, Srikant Datar and Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, ch. 12, 19