Comptabilité de gestion — Gestion stratégique des coûts et tableau de bord prospectif : coût cible, coûts de la qualité et BSC

Le dernier chapitre de comptabilité de gestion dépasse le calcul des coûts après coup pour présenter des outils qui gèrent les coûts à l’avance en les reliant à la stratégie. Ils sont nés de deux constats : l’essentiel du coût d’un produit est déjà figé à la conception, et la performance ne se lit pas entièrement dans les seuls chiffres financiers.

1. Le coût cible

La fixation traditionnelle des prix ajoute une marge au coût. Le coût cible procède à l’inverse : on retranche le profit visé du prix que le marché acceptera pour fixer un coût admissible, puis on conçoit le produit pour le respecter.

Si le coût estimé de la conception actuelle de la société BT est de 460 000 wons, il faut le réduire de 60 000 wons. On recourt à l’analyse de la valeur pour abaisser les coûts par la standardisation des composants, la simplification des processus et la conception conjointe avec les fournisseurs. Le coût cible repose sur l’hypothèse que 70 à 80 % du coût est déterminé à la conception. Une fois la production lancée, le kaizen costing poursuit la baisse en accumulant patiemment de petites améliorations.

2. Le coût sur le cycle de vie

Le coût d’un produit ne se limite pas à la production. On rassemble les coûts de tout le cycle de vie — R&D, conception, production, marketing, distribution, service après-vente et élimination — pour juger de sa rentabilité. Un produit à forte R&D peut sembler rentable sur son seul coût de production et être déficitaire sur l’ensemble de son cycle de vie. Du côté du consommateur, on regarde le coût total de possession, qui ajoute au prix d’achat l’énergie et l’entretien pendant l’usage.

3. Les coûts de la qualité

Les coûts de la qualité se répartissent en quatre catégories.

Les coûts annuels de la qualité de BT sont : prévention 1 million de wons, évaluation 2 millions, défaillance interne 4 millions et défaillance externe 8 millions, soit 15 millions. Supposons que dépenser 2 millions de plus en prévention divise par deux les coûts de défaillance. Les nouveaux coûts de la qualité s’élèvent à $300 + 200 + 200 + 400 = 1\,100$ (11 millions), soit 4 millions de moins. Au cœur de la gestion des coûts de la qualité : les dépenses de prévention et d’évaluation sont un investissement qui réduit les coûts de défaillance. Les coûts de défaillance externe comprennent aussi des éléments difficiles à mesurer, comme les clients perdus : l’effet réel peut être plus grand.

4. Le tableau de bord prospectif (BSC)

Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) proposé par Kaplan et Norton utilise ensemble des indicateurs de quatre axes, pour pallier l’impossibilité de piloter la performance future avec les seuls indicateurs financiers.

Les quatre axes sont reliés par des liens de cause à effet. La formation des salariés (apprentissage) réduit le taux de défauts (processus internes) ; une meilleure qualité accroît la satisfaction et le réachat (clients) ; au bout du compte, chiffre d’affaires et résultat augmentent (financier). La représentation de cette chaîne causale est la carte stratégique. Ce n’est qu’en suivant ensemble indicateurs avancés (heures de formation, taux de défauts) et indicateurs de résultat (ROI) qu’on peut vérifier si l’investissement d’aujourd’hui se traduit par la performance financière de demain.

Exercice

La société BU fixe le prix de marché d’un nouveau produit à 300 000 wons et son taux de marge d’exploitation cible à 15 % du prix de vente. Le coût estimé de la conception actuelle est de 270 000 wons. Quels sont le coût cible et la réduction de coût nécessaire ? Par ailleurs, si ses coûts de la qualité sont de 500 000 wons en prévention, 1,5 million en évaluation, 3 millions en défaillance interne et 5 millions en défaillance externe, et qu’augmenter la prévention de 1 million permet de réduire chacun des deux coûts de défaillance de 40 %, quelle est l’économie nette ?

Le coût cible vaut $30 \times (1 - 15\,\%) = 25{,}5$ (255 000 wons), d’où une réduction nécessaire de 15 000 wons par unité. Les coûts de défaillance baissent de $(300 + 500) \times 40\,\% = 320$ (3,2 millions) ; après déduction du million supplémentaire de prévention, l’économie nette est de 2,2 millions. Le total des coûts de la qualité passe de 10 millions à 7,8 millions.

Références

• Robert Kaplan et David Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
• Robin Cooper et Regine Slagmulder, Target Costing and Value Engineering
• Charles Horngren, Srikant Datar et Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, chap. 12, 19