Comptabilité de gestion — Centres de responsabilité et évaluation des performances : ROI, résultat résiduel et EVA

Quand l’entreprise grandit, elle délègue le pouvoir de décision à ses divisions. Déléguer impose de désigner qui répond des résultats et de l’évaluer. La comptabilité par centres de responsabilité découpe l’organisation en centres de responsabilité et mesure la performance de chacun sur les éléments qu’il peut maîtriser. Les budgets sont traités au chapitre 4 et les prix des échanges internes entre divisions au chapitre 6.

1. Les centres de responsabilité

Types de centres de responsabilité
Type	Responsable de	Mesure de performance	Exemples
Centre de coûts	Coûts	Coûts par rapport au budget, écarts sur coûts standard	Atelier de production, service comptable
Centre de recettes	Chiffre d'affaires	Atteinte des objectifs de ventes	Agence commerciale
Centre de profit	Produits et coûts	Marge sectorielle, marge sur coûts variables	Division produit
Centre d'investissement	Produits, coûts et actifs investis	ROI, résultat résiduel, EVA	Division autonome, filiale

Selon le principe de contrôlabilité, un responsable n’est évalué que sur ce qu’il maîtrise. Les éléments sur lesquels le directeur de division n’a pas de prise, comme les coûts communs répartis par le siège ou les taux de change, sont exclus de son évaluation. On peut les inclure pour apprécier la performance économique de la division elle-même : évaluer le responsable et évaluer la division n’ont pas le même but.

2. Le retour sur investissement (ROI)

ROI et décomposition DuPont

\text{ROI} = \frac{\text{Résultat d'exploitation}}{\text{Actifs investis}} = \underbrace{\frac{\text{Résultat d'exploitation}}{\text{Chiffre d'affaires}}}_{\text{Marge}} \times \underbrace{\frac{\text{Chiffre d'affaires}}{\text{Actifs investis}}}_{\text{Rotation}}

On améliore le ROI en augmentant la marge, en vendant plus avec les mêmes actifs ou en réduisant les actifs inutiles.

La division X réalise 100 millions de wons de chiffre d’affaires, 10 millions de résultat d’exploitation, avec 50 millions d’actifs investis : marge de 10 %, rotation de 2 et ROI de 20 %.

3. Le problème de sous-optimisation du ROI

On propose à la division X un nouveau projet : 10 millions investis pour 1,5 million de résultat d’exploitation annuel (ROI de 15 %). Le coût du capital de l’entreprise (rentabilité minimale exigée) est de 12 %.

Point de vue de l’entreprise : 15 % > 12 %, le projet crée de la valeur.
Point de vue du directeur de division : avec le projet, le ROI passe de 20 % à $(1\,000 + 150)/(5\,000 + 1\,000) \approx 19{,}2\,\%$ . Évalué sur le ROI, il voudra refuser.

Quand l’intérêt de la division diverge de celui de l’entreprise, on parle de sous-optimisation. Plus le ROI d’une division est élevé, plus elle est incitée à refuser des investissements utiles à l’entreprise ; elle est aussi incitée à ne pas remplacer des actifs anciens (très amortis) par des neufs.

4. Résultat résiduel et EVA

Le résultat résiduel (RR) est le résultat d’exploitation diminué de la rémunération minimale exigée sur les actifs investis.

\text{RR} = \text{Résultat d'exploitation} - \text{Actifs investis} \times \text{Rentabilité exigée}

Le RR actuel de la division X est de $1\,000 - 5\,000 \times 12\,\% = 400$ (4 millions). Avec le projet, il passe à $1\,150 - 6\,000 \times 12\,\% = 430$ (4,3 millions). Tout investissement dépassant la rentabilité exigée accroît le RR : les objectifs convergent. Mais le RR est un montant, ce qui rend difficile la comparaison de divisions de tailles différentes.

La valeur ajoutée économique (EVA) est une forme de résultat résiduel : on retranche du résultat d’exploitation après impôt le capital investi multiplié par le coût moyen pondéré du capital (CMPC). Elle se distingue par des retraitements qui rapprochent les chiffres comptables de la réalité économique, comme l’activation de la R&D.

Comparaison des indicateurs de performance
Indicateur	Avantages	Limites
ROI	Ratio : comparaison de divisions de tailles différentes	Sous-optimisation ; des actifs anciens gonflent le ROI
Résultat résiduel	Incite aux investissements au-dessus de la rentabilité exigée	Montant : dépend de la taille
EVA	Plus proche du profit économique grâce au coût du capital et aux retraitements	Nombreux retraitements, complexe ; reste un indicateur de court terme

Exercice

La division Y dégage 24 millions de wons de résultat d’exploitation pour 160 millions d’actifs investis ; la rentabilité exigée est de 10 %. Comment évoluent le ROI et le résultat résiduel si l’on ajoute un projet de 20 millions d’investissement rapportant 2,6 millions de résultat d’exploitation par an ? Selon quel indicateur le directeur de division accepterait-il le projet ?

Le ROI actuel est de 15 % et le résultat résiduel de $2\,400 - 16\,000 \times 10\,\% = 800$ (8 millions). Le ROI du projet est de 13 %. Après ajout, le ROI tombe à $2\,660 / 18\,000 \approx 14{,}8\,\%$ , tandis que le résultat résiduel augmente de 600 000 wons pour atteindre $2\,660 - 18\,000 \times 10\,\% = 860$ (8,6 millions). Le rendement du projet (13 %) dépasse la rentabilité exigée (10 %) : il est utile à l’entreprise. Évalué sur le résultat résiduel, le directeur l’accepterait ; évalué sur le ROI, il serait incité à le refuser.

Références

Charles Horngren, Srikant Datar et Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, chap. 23
Ray Garrison, Eric Noreen et Peter Brewer, Managerial Accounting, chap. 11
G. Bennett Stewart, The Quest for Value (EVA)