管理会计 — 责任会计与业绩评价：投资中心的ROI、剩余收益与EVA

公司规模扩大后，会把决策权下放给事业部。下放了权力，就要确定由谁对结果负责并进行评价。责任会计把组织划分为责任中心，按各中心能够控制的项目衡量业绩。预算见第4章，事业部之间内部交易的价格见第6章。

1. 责任中心

责任中心的类型
类型	负责内容	业绩衡量	例
成本中心	成本	与预算比较的成本、标准成本差异	生产部门、会计部门
收入中心	销售收入	销售目标的完成情况	销售网点
利润中心	收入与成本	分部毛益、边际贡献	产品事业部
投资中心	收入、成本与投资资产	ROI、剩余收益、EVA	独立事业部、子公司

按照可控性原则，管理者只按自己能控制的项目接受评价。总部分配的共同成本、汇率这类事业部负责人无法影响的项目，应从对其本人的评价中剔除；但在观察事业部本身的经济业绩时可以纳入。评价管理者和评价事业部的目的不同。

2. 投资报酬率（ROI）

ROI与杜邦分解

\text{ROI} = \frac{\text{营业利润}}{\text{投资资产}} = \underbrace{\frac{\text{营业利润}}{\text{销售收入}}}_{\text{销售利润率}} \times \underbrace{\frac{\text{销售收入}}{\text{投资资产}}}_{\text{资产周转率}}

提高ROI的途径是提高利润率、用同样的资产卖得更多，或减少不必要的资产。

事业部X的销售收入为1亿韩元，营业利润1,000万韩元，投资资产5,000万韩元。销售利润率10%，资产周转率2次，ROI为20%。

3. ROI的次优化问题

X事业部收到一个新项目提案：投资1,000万韩元，每年营业利润150万韩元（ROI 15%）。公司的资本成本（最低要求报酬率）为12%。

从公司角度看：15% > 12%，是创造价值的项目。
从事业部负责人角度看：做了这个项目，ROI会从20%降到 $(1{,}000 + 150)/(5{,}000 + 1{,}000) ≈ 19.2\%$ 。按ROI考核的负责人会想拒绝。

事业部利益与公司利益相背离，称为次优化。ROI越高的事业部，越有动机拒绝对公司有利的投资，也会产生不愿用新资产替换旧（折旧较多的）资产的动机。

4. 剩余收益与EVA

剩余收益（RI）是营业利润减去投资资产最低要求报酬后的金额。

\text{RI} = \text{营业利润} - \text{投资资产} \times \text{要求报酬率}

X事业部目前的RI为 $1{,}000 - 5{,}000 \times 12\% = 400$ 万韩元，加上项目后增至 $1{,}150 - 6{,}000 \times 12\% = 430$ 万韩元。凡是超过要求报酬率的投资都会增加RI，因此能实现目标一致。但RI是金额，难以比较规模不同的事业部。

经济增加值（EVA）是剩余收益的一种形式，用税后营业利润减去投入资本乘以加权平均资本成本（WACC）的金额。其特点是按经济实质调整会计数字，例如把研发支出资本化。

业绩指标的比较
指标	优点	局限
ROI	是比率，可比较不同规模的事业部	次优化；资产越旧ROI看起来越高
剩余收益	鼓励超过要求报酬率的投资	是金额，受规模影响
EVA	通过资本成本和会计调整更接近经济利润	调整项目多、复杂，仍是短期指标

练习题

事业部Y的营业利润为2,400万韩元，投资资产1亿6,000万韩元，要求报酬率10%。增加一个投资2,000万韩元、每年营业利润260万韩元的项目后，ROI和剩余收益分别如何变化？负责人在按哪种指标考核时会接受这个项目？

目前ROI为15%，剩余收益为 $2{,}400 - 16{,}000 \times 10\% = 800$ 万韩元。项目的ROI为13%。追加后ROI降为 $2{,}660 / 18{,}000 ≈ 14.8\%$ ，剩余收益增加60万韩元，为 $2{,}660 - 18{,}000 \times 10\% = 860$ 万韩元。项目报酬率13%超过要求报酬率10%，对公司有利。按剩余收益考核会接受，按ROI考核则有拒绝的动机。

参考资料

Charles Horngren, Srikant Datar and Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, ch. 23
Ray Garrison, Eric Noreen and Peter Brewer, Managerial Accounting, ch. 11
G. Bennett Stewart, The Quest for Value（EVA）