Contabilidad administrativa — Contabilidad por áreas de responsabilidad y evaluación del desempeño: ROI, ingreso residual y EVA

Cuando la empresa crece, delega la autoridad para decidir en sus divisiones. Al delegar hay que definir quién responde por los resultados y evaluarlo. La contabilidad por áreas de responsabilidad divide la organización en centros de responsabilidad y mide el desempeño de cada uno con las partidas que puede controlar. Los presupuestos se tratan en el capítulo 4 y los precios de las operaciones internas entre divisiones, en el capítulo 6.

1. Centros de responsabilidad

Tipos de centros de responsabilidad
Tipo	Responsable de	Medida de desempeño	Ejemplos
Centro de costos	Costos	Costos frente al presupuesto, variaciones de costo estándar	Departamento de producción, contabilidad
Centro de ingresos	Ventas	Cumplimiento de metas de ventas	Sucursal comercial
Centro de utilidades	Ingresos y costos	Margen del segmento, margen de contribución	División de producto
Centro de inversión	Ingresos, costos y activos invertidos	ROI, ingreso residual, EVA	División independiente, subsidiaria

Según el principio de controlabilidad, a un responsable solo se le evalúa por lo que puede controlar. Las partidas sobre las que el director de división no influye, como los costos comunes asignados por la sede o el tipo de cambio, se excluyen de su evaluación. Pueden incluirse al analizar el desempeño económico de la división misma: evaluar al directivo y evaluar la división tienen propósitos distintos.

2. Rendimiento sobre la inversión (ROI)

ROI y descomposición DuPont

\text{ROI} = \frac{\text{Utilidad de operación}}{\text{Activos invertidos}} = \underbrace{\frac{\text{Utilidad de operación}}{\text{Ventas}}}_{\text{Margen}} \times \underbrace{\frac{\text{Ventas}}{\text{Activos invertidos}}}_{\text{Rotación}}

El ROI sube ampliando el margen, vendiendo más con los mismos activos o eliminando activos innecesarios.

La división X tiene ventas de 100 millones de wones, utilidad de operación de 10 millones y activos invertidos de 50 millones: margen del 10 %, rotación de 2 y ROI del 20 %.

3. El problema de suboptimización del ROI

Se propone a la división X un proyecto nuevo: invertir 10 millones para obtener 1,5 millones anuales de utilidad de operación (ROI del 15 %). El costo de capital de la empresa (rendimiento mínimo exigido) es del 12 %.

Desde la empresa: 15 % > 12 %, así que el proyecto crea valor.
Desde el director de la división: con el proyecto, el ROI baja del 20 % a $(1.000 + 150)/(5.000 + 1.000) \approx 19{,}2\,\%$ . Si se le evalúa por ROI, querrá rechazarlo.

Cuando el interés de la división y el de la empresa divergen, hay suboptimización. Cuanto mayor es el ROI de una división, más incentivo tiene para rechazar inversiones buenas para la empresa, y también para no sustituir activos viejos (muy depreciados) por otros nuevos.

4. Ingreso residual y EVA

El ingreso residual (IR) es la utilidad de operación menos el rendimiento mínimo exigido sobre los activos invertidos.

\text{IR} = \text{Utilidad de operación} - \text{Activos invertidos} \times \text{Rendimiento exigido}

El IR actual de la división X es $1.000 - 5.000 \times 12\,\% = 400$ (4 millones). Con el proyecto sube a $1.150 - 6.000 \times 12\,\% = 430$ (4,3 millones). Toda inversión que supere el rendimiento exigido aumenta el IR, así que las metas se alinean. Pero el IR es un importe, lo que dificulta comparar divisiones de distinto tamaño.

El valor económico agregado (EVA) es una forma de ingreso residual: resta de la utilidad de operación después de impuestos el capital invertido multiplicado por el costo promedio ponderado de capital (WACC). Su rasgo distintivo es ajustar las cifras contables hacia la realidad económica, por ejemplo activando la investigación y desarrollo.

Comparación de medidas de desempeño
Medida	Ventajas	Límites
ROI	Es una razón: permite comparar divisiones de distinto tamaño	Suboptimización; los activos viejos inflan el ROI
Ingreso residual	Impulsa inversiones por encima del rendimiento exigido	Es un importe: depende del tamaño
EVA	Más cercano a la utilidad económica gracias al costo de capital y los ajustes contables	Muchos ajustes, complejo; sigue siendo una medida de corto plazo

Ejercicio

La división Y tiene una utilidad de operación de 24 millones de wones, activos invertidos de 160 millones y un rendimiento exigido del 10 %. ¿Cómo cambian el ROI y el ingreso residual si se añade un proyecto con una inversión de 20 millones y 2,6 millones anuales de utilidad de operación? ¿Con qué medida aceptaría el director de la división el proyecto?

El ROI actual es del 15 % y el ingreso residual, $2.400 - 16.000 \times 10\,\% = 800$ (8 millones). El ROI del proyecto es del 13 %. Tras añadirlo, el ROI baja a $2.660 / 18.000 \approx 14{,}8\,\%$ , mientras que el ingreso residual sube 600.000 wones hasta $2.660 - 18.000 \times 10\,\% = 860$ (8,6 millones). El rendimiento del proyecto (13 %) supera el exigido (10 %), así que beneficia a la empresa. Evaluado por ingreso residual, el director lo aceptaría; evaluado por ROI, tendría un incentivo para rechazarlo.

Referencias

Charles Horngren, Srikant Datar y Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, cap. 23
Ray Garrison, Eric Noreen y Peter Brewer, Managerial Accounting, cap. 11
G. Bennett Stewart, The Quest for Value (EVA)