Contabilidad administrativa — Presupuesto maestro y presupuesto flexible: del presupuesto de ventas al de efectivo
El presupuesto traduce el plan de la empresa a números. Permite cuadrar de antemano cuánto se venderá el año próximo, cuánto habrá que producir para ello, cuánto material comprar y cuándo faltará efectivo. El presupuesto es una herramienta de planificación y también el patrón de evaluación del desempeño que después se compara con lo real. El análisis de variaciones se vio en el capítulo 10 de Contabilidad de costos.
1. La estructura del presupuesto maestro
El presupuesto maestro encadena varios presupuestos. El punto de partida es siempre el presupuesto de ventas, porque la cantidad a producir depende de la cantidad a vender.
| Paso | Presupuesto | Datos principales |
|---|---|---|
| 1 | Presupuesto de ventas | Ventas previstas × precio de venta |
| 2 | Presupuesto de producción | Ventas + inventario final deseado de productos − inventario inicial |
| 3 | Presupuestos de compras de materiales, mano de obra y costos indirectos | Producción × requerimiento por unidad |
| 4 | Presupuestos de costo de ventas y de gastos de venta y administración | Costos de producto, costos ligados a las ventas |
| 5 | Presupuesto de efectivo | Calendario de entradas y salidas de efectivo de los presupuestos anteriores |
| 6 | Estados financieros presupuestados | Estado de resultados y estado de situación presupuestados |
2. Presupuesto de ventas y de producción
La empresa BP prevé vender 1.000 unidades en el T1, 1.200 en el T2 y 1.500 en el T3, a 100.000 wones por unidad. El inventario de productos terminados al cierre de cada trimestre se mantiene en el 20 % de las ventas del trimestre siguiente, y al inicio del T1 es de 200 unidades.
3. Presupuesto de compras de materias primas
Cada unidad requiere 2 kg de materia prima a 10.000 wones por kilo. El inventario de materia prima al cierre de cada trimestre se mantiene en el 10 % del requerimiento de producción del trimestre siguiente; al inicio del T1 es de 200 kg.
| Partida | T1 | T2 |
|---|---|---|
| Requerimiento de producción (producción × 2 kg) | 2.080 kg | 2.520 kg |
| Inventario final deseado de materia prima | 252 kg (10 % del requerimiento del T2) | Según la producción del T3 |
| Inventario inicial de materia prima | (200 kg) | (252 kg) |
| Cantidad a comprar | 2.132 kg | — |
| Importe de compras (10.000 wones por kg) | 21,32 millones de wones | — |
4. El presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo mira el momento del efectivo, no la utilidad. BP cobra el 60 % de las ventas en el trimestre de la venta y el 40 % en el siguiente. Los cobros en el T1 de las cuentas por cobrar del T4 anterior son 35 millones de wones. Las materias primas se pagan un 50 % en el trimestre de compra y un 50 % en el siguiente, y quedan 10 millones pendientes de las compras del T4 anterior. Los pagos en efectivo del T1 por salarios y gastos son 45 millones, el efectivo inicial es de 5 millones y el saldo mínimo de efectivo, de 10 millones.
| Partida | Cálculo | Importe |
|---|---|---|
| Efectivo inicial | 500 | |
| Cobros: ventas del trimestre | 10.000 × 60 % | 6.000 |
| Cobros: ventas del trimestre anterior | 3.500 | |
| Pago de materiales: compras del trimestre | 2.132 × 50 % | (1.066) |
| Pago de materiales: compras del trimestre anterior | (1.000) | |
| Salarios y gastos | (4.500) | |
| Efectivo final antes de financiamiento | 3.434 | |
| Exceso sobre el saldo mínimo | 3.434 − 1.000 | 2.434 |
En el T1 hay excedente y no hace falta endeudarse. En el trimestre previo a un aumento de ventas, como el T3, la producción y las compras de material suben antes y el efectivo sale antes de cobrar, así que incluso una empresa rentable puede necesitar un préstamo de corto plazo. El presupuesto de efectivo muestra ese momento con anticipación.
5. Presupuesto estático y presupuesto flexible
El presupuesto estático se prepara para un solo nivel de actividad planeado. El presupuesto flexible recalcula el presupuesto de costos para el nivel de actividad real. Si en el T1 se planearon 1.000 unidades pero se vendieron 1.100, es lógico que los costos variables superen lo planeado. Para evaluar el desempeño hay que comparar con un presupuesto flexible de 1.100 unidades, y así separar el efecto volumen del efecto del control de costos.
6. Métodos de presupuestación y comportamiento
- Presupuesto incremental: suma un porcentaje al presupuesto del año anterior. Es sencillo, pero arrastra las ineficiencias.
- Presupuesto base cero: justifica de nuevo cada actividad desde cero. Es riguroso, pero lleva mucho tiempo.
- Presupuesto continuo (rolling): añade un trimestre nuevo cada vez que termina uno, de modo que siempre mira 12 meses adelante.
- Presupuesto participativo: el personal operativo participa en su elaboración. Se acepta mejor, pero favorece la holgura.
Ejercicio
La empresa BQ prevé vender 2.000 unidades en abril, 2.500 en mayo y 3.000 en junio. El inventario de productos terminados a fin de mes se mantiene en el 30 % de las ventas del mes siguiente, y a comienzos de abril es de 500 unidades. ¿Cuál es la producción de abril y de mayo? Si el 70 % de las ventas se cobra en el mes de la venta y el 30 % al mes siguiente, y el precio es de 40.000 wones por unidad, ¿cuánto se cobra en mayo?
La producción de abril es unidades y la de mayo, unidades. Los cobros de mayo son el 70 % de las ventas de mayo, 100 millones, es decir, 70 millones, más el 30 % de las de abril, 80 millones, es decir, 24 millones: 94 millones de wones en total.
Referencias
- Charles Horngren, Srikant Datar y Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, cap. 6
- Ray Garrison, Eric Noreen y Peter Brewer, Managerial Accounting, cap. 8
- Jeremy Hope y Robin Fraser, Beyond Budgeting
Oiyo
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