管理会计 — 全面预算与弹性预算：从销售预算到现金预算
预算是把经营计划转化为数字。它预先测算明年卖多少、为此要生产多少、采购多少材料、现金什么时候会短缺。预算既是计划工具，也是日后与实际比较的业绩评价标准。差异分析已在成本会计第10章讨论。
1. 全面预算的结构
全面预算由多个预算像链条一样连接起来。起点永远是销售预算，因为销量确定了，产量才能确定。
| 步骤 | 预算 | 主要输入 |
|---|---|---|
| 1 | 销售预算 | 预计销量 × 售价 |
| 2 | 生产预算 | 销量 + 目标期末产成品 − 期初产成品 |
| 3 | 原材料采购、人工、制造费用预算 | 产量 × 单位耗用量 |
| 4 | 营业成本、销售及管理费用预算 | 产品成本、销售相关成本 |
| 5 | 现金预算 | 上述预算的现金流入、流出时点 |
| 6 | 预计财务报表 | 预计利润表、预计资产负债表 |
2. 销售预算与生产预算
BP公司第1、2季度预计销量分别为1,000件和1,200件，第3季度为1,500件，售价每件10万韩元。每季度末产成品存货保持为下季度销量的20%，第1季度初产成品存货为200件。
3. 原材料采购预算
每件产品耗用原材料2kg，每kg价格1万韩元。每季度末原材料存货保持为下季度生产耗用量的10%，第1季度初原材料为200kg。
| 项目 | 第1季度 | 第2季度 |
|---|---|---|
| 生产耗用量（产量 × 2kg） | 2,080kg | 2,520kg |
| 目标期末原材料 | 252kg（第2季度耗用量的10%） | 按第3季度生产确定 |
| 期初原材料 | (200kg) | (252kg) |
| 采购量 | 2,132kg | — |
| 采购金额（每kg 1万韩元） | 2,132万韩元 | — |
4. 现金预算
现金预算看的是现金的时点，而不是利润。BP公司在销售当季收回销售额的60%，下季收回40%。上年第4季度应收账款在第1季度收回3,500万韩元。原材料货款在采购当季支付50%，下季支付50%，上年第4季度采购的未付款为1,000万韩元。第1季度人工和费用现金支出4,500万韩元，期初现金500万韩元，最低现金持有量1,000万韩元。
| 项目 | 计算 | 金额 |
|---|---|---|
| 期初现金 | 500 | |
| 客户回款：本季销售 | 10,000 × 60% | 6,000 |
| 客户回款：上季销售 | 3,500 | |
| 原材料货款：本季采购 | 2,132 × 50% | (1,066) |
| 原材料货款：上季采购 | (1,000) | |
| 人工与费用 | (4,500) | |
| 借款前期末现金 | 3,434 | |
| 超出最低现金持有量的余额 | 3,434 − 1,000 | 2,434 |
第1季度有余额，不需要借款。像第3季度这样销售增长前的季度，生产和材料采购先行增加，现金先流出，即使是盈利的公司也可能需要短期借款。现金预算能提前显示这个时点。
5. 固定预算与弹性预算
固定预算是针对计划的某一业务量编制的预算。弹性预算是按实际业务量重新计算的成本预算。第1季度计划1,000件而实际卖出1,100件，变动成本高于计划是理所当然的。评价业绩时，要与按1,100件编制的弹性预算比较，才能把销量效应和成本控制效应分开。
6. 预算编制方式与行为
- 增量预算：在上年预算基础上加一定比例。简单，但低效会延续下去。
- 零基预算：所有活动都从零开始重新论证。彻底，但耗时。
- 滚动预算：每过一个季度就补上一个新季度，始终展望未来12个月。
- 参与式预算：一线人员参与编制预算。接受度高，但容易产生预算松弛。
练习题
BQ公司4月、5月、6月预计销量分别为2,000件、2,500件、3,000件。每月末产成品存货保持为下月销量的30%，4月初存货为500件。4月和5月的产量是多少？若销售额的70%当月收回、30%次月收回，售价每件4万韩元，5月的客户回款是多少？
4月产量为件，5月产量为件。5月回款为5月销售额1亿韩元的70%即7,000万韩元，加上4月销售额8,000万韩元的30%即2,400万韩元，共9,400万韩元。
参考资料
- Charles Horngren, Srikant Datar and Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, ch. 6
- Ray Garrison, Eric Noreen and Peter Brewer, Managerial Accounting, ch. 8
- Jeremy Hope and Robin Fraser, Beyond Budgeting
Oiyo
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