Comptabilité de gestion — Budget directeur et budget flexible : du budget des ventes au budget de trésorerie

Le budget traduit le plan de l’entreprise en chiffres. Il vérifie à l’avance combien on vendra l’an prochain, combien il faudra produire pour cela, quelle quantité de matières acheter et quand la trésorerie manquera. Le budget est un outil de planification, mais aussi la référence d’évaluation des performances, comparée ensuite au réel. L’analyse des écarts a été traitée au chapitre 10 de comptabilité analytique.

1. La structure du budget directeur

Le budget directeur enchaîne plusieurs budgets. Le point de départ est toujours le budget des ventes, car la quantité à produire dépend de la quantité à vendre.

L'enchaînement du budget directeur
Étape	Budget	Données principales
1	Budget des ventes	Ventes prévues × prix de vente
2	Budget de production	Ventes + stock final souhaité de produits finis − stock initial
3	Budgets des achats de matières, de main-d'œuvre et de frais généraux	Production × besoins unitaires
4	Budgets du coût des ventes et des frais commerciaux et administratifs	Coût des produits, coûts liés aux ventes
5	Budget de trésorerie	Calendrier des encaissements et décaissements des budgets ci-dessus
6	États financiers prévisionnels	Compte de résultat et bilan prévisionnels

2. Budget des ventes et budget de production

La société BP prévoit de vendre 1 000 unités au T1, 1 200 au T2 et 1 500 au T3, au prix de 100 000 wons l’unité. Le stock de produits finis de fin de trimestre est maintenu à 20 % des ventes du trimestre suivant, et il est de 200 unités au début du T1.

Budget de production

\text{Production} = \text{Ventes prévues} + \text{Stock final souhaité} - \text{Stock initial}

T1 : 1 000 + 1 200 × 20 % − 200 = 1 040 unités. T2 : 1 200 + 1 500 × 20 % − 240 = 1 260 unités.

3. Le budget des achats de matières

Chaque unité exige 2 kg de matières à 10 000 wons le kilo. Le stock de matières de fin de trimestre est maintenu à 10 % des besoins de production du trimestre suivant ; il est de 200 kg au début du T1.

Budget des achats de matières
Élément	T1	T2
Besoins de production (production × 2 kg)	2 080 kg	2 520 kg
Stock final souhaité de matières	252 kg (10 % des besoins du T2)	Fixé selon la production du T3
Stock initial de matières	(200 kg)	(252 kg)
Quantité achetée	2 132 kg	—
Montant des achats (10 000 wons le kg)	21,32 millions de wons	—

4. Le budget de trésorerie

Le budget de trésorerie s’intéresse au calendrier des flux de trésorerie, non au résultat. BP encaisse 60 % des ventes au trimestre de la vente et 40 % au trimestre suivant. Les encaissements au T1 sur les créances du T4 précédent s’élèvent à 35 millions de wons. Les matières sont payées pour 50 % au trimestre d’achat et pour 50 % au suivant ; il reste 10 millions dus sur les achats du T4 précédent. Les décaissements du T1 pour salaires et charges sont de 45 millions, la trésorerie initiale de 5 millions et l’encaisse minimale de 10 millions.

Budget de trésorerie du T1 (en dizaines de milliers de wons)
Élément	Calcul	Montant
Trésorerie initiale		500
Encaissements : ventes du trimestre	10 000 × 60 %	6 000
Encaissements : ventes du trimestre précédent		3 500
Paiement des matières : achats du trimestre	2 132 × 50 %	(1 066)
Paiement des matières : achats du trimestre précédent		(1 000)
Salaires et charges		(4 500)
Trésorerie finale avant emprunt		3 434
Excédent sur l'encaisse minimale	3 434 − 1 000	2 434

Au T1, il y a un excédent et aucun emprunt n’est nécessaire. Au trimestre qui précède une hausse des ventes, comme le T3, la production et les achats de matières augmentent d’abord et la trésorerie sort avant les encaissements : même une entreprise bénéficiaire peut avoir besoin d’un emprunt à court terme. Le budget de trésorerie montre ce moment à l’avance.

5. Budget fixe et budget flexible

Le budget fixe est établi pour un seul niveau d’activité prévu. Le budget flexible recalcule le budget des coûts pour le niveau d’activité réel. Si le T1 prévoyait 1 000 unités mais que 1 100 ont été vendues, il est normal que les coûts variables dépassent la prévision. Pour évaluer la performance, il faut comparer au budget flexible de 1 100 unités, afin de séparer l’effet volume de l’effet de la maîtrise des coûts.

6. Méthodes budgétaires et comportements

Budget incrémental : on ajoute un pourcentage au budget de l’année précédente. Simple, mais les inefficacités se reconduisent.
Budget base zéro : chaque activité est justifiée à nouveau à partir de zéro. Rigoureux, mais long.
Budget glissant : on ajoute un nouveau trimestre à chaque trimestre écoulé, pour toujours voir 12 mois devant soi.
Budget participatif : les opérationnels participent à l’élaboration. Il est mieux accepté, mais favorise le coussin budgétaire.

Exercice

La société BQ prévoit de vendre 2 000 unités en avril, 2 500 en mai et 3 000 en juin. Le stock de produits finis de fin de mois est maintenu à 30 % des ventes du mois suivant, et il est de 500 unités début avril. Quelle est la production d’avril et de mai ? Si 70 % des ventes sont encaissées le mois de la vente et 30 % le mois suivant, et que le prix de vente est de 40 000 wons l’unité, quels sont les encaissements de mai ?

La production d’avril est de $2\,000 + 2\,500 \times 30\,\% - 500 = 2\,250$ unités, celle de mai de $2\,500 + 3\,000 \times 30\,\% - 750 = 2\,650$ unités. Les encaissements de mai égalent 70 % des 100 millions de ventes de mai, soit 70 millions, plus 30 % des 80 millions d’avril, soit 24 millions : 94 millions de wons au total.

Références

Charles Horngren, Srikant Datar et Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, chap. 6
Ray Garrison, Eric Noreen et Peter Brewer, Managerial Accounting, chap. 8
Jeremy Hope et Robin Fraser, Beyond Budgeting