Contabilidad administrativa — Gestión estratégica de costos y cuadro de mando integral: costeo objetivo, costos de calidad y BSC
El último capítulo de contabilidad administrativa va más allá de calcular costos a posteriori y trata herramientas que gestionan los costos por anticipado vinculándolos con la estrategia. Nacieron de dos preocupaciones: la mayor parte del costo de un producto ya queda fijada en el diseño, y el desempeño no se ve entero solo con cifras financieras.
1. Costeo objetivo
La fijación tradicional de precios suma un margen al costo. El costeo objetivo va en sentido contrario: resta la utilidad objetivo del precio que aceptará el mercado para fijar un costo permitido y luego diseña el producto para cumplirlo.
Si el costo estimado del diseño actual de la empresa BT es de 460.000 wones, hay que recortar 60.000. Se usa la ingeniería de valor para bajar costos con piezas comunes, procesos más simples y diseño conjunto con los proveedores. El costeo objetivo parte de la premisa de que entre el 70 % y el 80 % del costo se decide en el diseño. Una vez iniciada la producción, el costeo kaizen sigue bajando costos acumulando pequeñas mejoras de forma constante.
2. Costos del ciclo de vida
El costo de un producto no está solo en la producción. Reunir los costos de todo el ciclo de vida —investigación y desarrollo, diseño, producción, marketing, distribución, servicio al cliente y eliminación— muestra su rentabilidad. Un producto con mucho gasto en I+D puede ser rentable si solo se mira el costo de producción y deficitario en todo su ciclo de vida. Desde el consumidor, se mira el costo total de propiedad, que suma al precio de compra la energía y el mantenimiento durante el uso.
3. Costos de calidad
Los costos de calidad se dividen en cuatro categorías.
| Categoría | Contenido | Ejemplos |
|---|---|---|
| Costos de prevención | Costos para evitar que surjan defectos | Capacitación en calidad, revisiones de diseño, evaluación de proveedores |
| Costos de evaluación | Costos para detectar defectos | Inspección, pruebas, auditorías de calidad |
| Costos de fallas internas | Costos de defectos hallados antes del despacho | Reprocesos, desechos, paradas de producción |
| Costos de fallas externas | Costos de defectos hallados después de llegar al cliente | Reparaciones en garantía, devoluciones, retiros, pérdida de reputación |
Los costos anuales de calidad de BT son: prevención 1 millón de wones, evaluación 2 millones, fallas internas 4 millones y fallas externas 8 millones: 15 millones en total. Supongamos que gastar 2 millones más en prevención reduce a la mitad los costos de fallas. Los nuevos costos de calidad son (11 millones), 4 millones menos. El núcleo de la gestión de costos de calidad es que el gasto en prevención y evaluación es una inversión que reduce los costos de fallas. Los costos de fallas externas incluyen además costos difíciles de medir, como los clientes perdidos, así que el efecto real puede ser mayor.
4. El cuadro de mando integral (BSC)
El cuadro de mando integral propuesto por Kaplan y Norton usa a la vez indicadores de cuatro perspectivas para resolver el problema de que el desempeño futuro no puede gestionarse solo con indicadores financieros.
| Perspectiva | Pregunta | Ejemplos de indicadores |
|---|---|---|
| Financiera | ¿Cómo nos ven los accionistas? | ROI, EVA, crecimiento de ventas |
| Clientes | ¿Cómo nos ven los clientes? | Satisfacción del cliente, tasa de recompra, cuota de mercado |
| Procesos internos | ¿En qué debemos sobresalir? | Tasa de defectos, entregas a tiempo, plazo de lanzamiento de productos |
| Aprendizaje y crecimiento | ¿Cómo seguiremos mejorando? | Capacidades del personal, disponibilidad de sistemas de información, número de sugerencias |
Las cuatro perspectivas se enlazan por relaciones de causa y efecto. La capacitación del personal (aprendizaje y crecimiento) reduce la tasa de defectos (procesos internos); la mejor calidad aumenta la satisfacción y la recompra (clientes), y al final crecen las ventas y la utilidad (financiera). El dibujo de esta cadena causal es el mapa estratégico. Solo mirando juntos los indicadores adelantados (horas de capacitación, tasa de defectos) y los rezagados (ROI) se puede gestionar si la inversión de hoy se convierte en el desempeño financiero de mañana.
Ejercicio
La empresa BU fija el precio de mercado de un producto nuevo en 300.000 wones y su margen de operación objetivo en el 15 % del precio de venta. El costo estimado del diseño actual es de 270.000 wones. ¿Cuál es el costo objetivo y cuánto hay que reducir? Además, si sus costos de calidad son 500.000 wones de prevención, 1,5 millones de evaluación, 3 millones de fallas internas y 5 millones de fallas externas, y aumentar la prevención en 1 millón permite reducir cada uno de los dos costos de fallas en un 40 %, ¿cuál es el ahorro neto?
El costo objetivo es (255.000 wones), así que hay que reducir 15.000 wones por unidad. Los costos de fallas bajan (3,2 millones); restando el millón adicional de prevención, el ahorro neto es de 2,2 millones. El total de costos de calidad baja de 10 millones a 7,8 millones.
Referencias
- Robert Kaplan y David Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
- Robin Cooper y Regine Slagmulder, Target Costing and Value Engineering
- Charles Horngren, Srikant Datar y Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, cap. 12, 19
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