관리회계 — 전략적 원가관리와 균형성과표: 목표원가·품질원가·BSC

관리회계의 마지막 장은 원가를 사후에 계산하는 것을 넘어 전략과 연결해 미리 관리하는 도구들을 다룬다. 제품 원가의 대부분은 설계 단계에서 이미 결정되고, 성과는 재무 숫자만으로 다 보이지 않는다는 문제의식에서 나왔다.

1. 목표원가계산

전통적인 가격 결정은 원가에 이윤을 더한다. 목표원가계산은 반대 방향으로 간다. 시장이 받아들일 가격에서 목표 이익을 빼 허용 원가를 정하고, 설계 단계에서 그 원가에 맞춘다.

BT사의 현재 설계로 추정한 원가가 46만 원이라면 6만 원을 줄여야 한다. 부품 공용화, 공정 단순화, 공급업체와의 공동 설계로 원가를 낮추는 가치공학을 쓴다. 설계 단계에서 원가의 70~80%가 결정된다는 것이 목표원가계산의 전제다. 생산이 시작된 뒤에는 작은 개선을 꾸준히 쌓는 카이젠 원가계산으로 원가를 더 낮춘다.

2. 수명주기원가

제품의 원가는 생산 단계에만 있지 않다. 연구개발, 설계, 생산, 마케팅, 유통, 고객 서비스, 폐기까지 전 수명주기의 원가를 모아 제품의 수익성을 본다. 연구개발비가 큰 제품은 생산원가만 보면 흑자여도 수명주기 전체로는 적자일 수 있다. 소비자 입장에서는 구입가격뿐 아니라 사용 중 에너지·유지보수 비용을 합한 총소유비용을 본다.

3. 품질원가

품질원가는 품질과 관련해 드는 원가를 네 가지로 나눈다.

BT사의 연간 품질원가는 예방 100만 원, 평가 200만 원, 내부실패 400만 원, 외부실패 800만 원으로 합계 1,500만 원이다. 예방에 200만 원을 더 쓰면 실패원가가 절반으로 준다고 하자. 새 품질원가는 $300 + 200 + 200 + 400 = 1{,}100$만 원으로 400만 원 줄어든다. 예방과 평가에 쓰는 원가는 실패원가를 줄이는 투자라는 것이 품질원가 관리의 핵심이다. 외부실패원가에는 잃어버린 고객 같은 측정하기 어려운 원가도 있어 실제 효과는 더 클 수 있다.

4. 균형성과표(BSC)

Kaplan과 Norton이 제시한 균형성과표는 재무 지표만으로는 미래 성과를 관리할 수 없다는 문제를 풀려고 네 관점의 지표를 함께 쓴다.

네 관점은 인과관계로 이어진다. 직원 교육(학습과 성장)이 불량률을 낮추고(내부 프로세스), 품질이 좋아지면 고객 만족과 재구매가 늘며(고객), 결국 매출과 이익이 는다(재무). 이 인과 사슬을 그린 것이 전략 지도다. 선행지표(교육 시간, 불량률)와 후행지표(ROI)를 함께 봐야 오늘의 투자가 내일의 재무 성과로 이어지는지 관리할 수 있다.

확인문제

BU사는 신제품의 시장가격을 30만 원, 목표 영업이익률을 판매가격의 15%로 정했다. 현재 설계의 추정 원가는 27만 원이다. 목표원가와 필요한 원가 절감액은 얼마인가? 또 이 회사의 품질원가가 예방 50만 원, 평가 150만 원, 내부실패 300만 원, 외부실패 500만 원일 때, 예방원가를 100만 원 늘려 두 실패원가를 각각 40% 줄일 수 있다면 순절감액은 얼마인가?

목표원가는 $30 \times (1 - 15\%) = 25.5$만 원이고, 필요한 원가 절감액은 개당 1.5만 원이다. 실패원가 절감액은 $(300 + 500) \times 40\% = 320$만 원이고, 예방원가 증가 100만 원을 빼면 순절감액은 220만 원이다. 품질원가 합계는 1,000만 원에서 780만 원으로 준다.

참고 자료

• Robert Kaplan and David Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action
• Robin Cooper and Regine Slagmulder, Target Costing and Value Engineering
• Charles Horngren, Srikant Datar and Madhav Rajan, Cost Accounting: A Managerial Emphasis, ch. 12, 19